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Introducción al Datawarehousing
Para desarrollar una
estrategia de acercamiento al mercado se necesitan nuevos sistemas de información.
Tendrán como principal objetivo ofrecer los datos informacionales generados en la propia
actividad de la compañía, desde una dimensión que permita una mayor capacidad de
análisis e incremente la velocidad en la toma de decisiones. Una de las tecnologías que
mejor se integran y soportan el nuevo modelo de negocio es el Datawarehousing.
Un sistema Datawarehouse define un nuevo concepto para el almacenamiento de datos, integra
la información generada en todos los ámbitos de una actividad de negocio (Ventas,
Producción, Finanzas, Marketing, etc.) y permite un acceso y explotación de la
información contenida en las bases de datos, facilitando un amplio abanico de posibilidad
de análisis multivariables que permitirán la toma de decisiones estratégicas. El
proceso integra toda la información de una compañía en un único depósito. La
información que se genera en una compañía proviene de diferentes fuentes, formatos y
tipos, que se consolidan, se transforman y se cargan en diferentes sistemas de gestión de
datos, normalmente en RDBMS (Relational Database Management Systems).
Desde un sistema Datawarehouse, la información se puede mostrar y representar de muchas
maneras. La forma más común de analizar la información, es utilizando un sistema de
proceso de análisis en línea (OLAP, on-line analytical processing). Los productos OLAP
ofrecen un rango muy variado de capacidades de análisis avanzado, como el
multidimensional y el estadístico.
Un sistema Datawarehouse soporta también sofisticadas operaciones de análisis que se
conocen con el término de Data Mining (Minería de datos).
Una de las novedades que aporta el Datawarehousing como sistema de análisis de
información, es la creación de la Meta Información (metadata). Se trata de un archivo
al que se le considera como diccionario de estructuras de datos que el administrador del
sistema define con el objetivo de asistir en los procesos de consulta a la base de datos.
La metadata se adaptará a las definiciones que el usuario utilizará posteriormente en
sus interrogaciones al sistema. De esta manera se conseguirá minimizar los complejos
procedimientos de definición de nombres de campos, jerarquías y relaciones entre
archivos.
La implantación consiste, en una primera fase, en el análisis de las necesidades de
información a las que desea acceder cada compañía. Para ello se integrarán en el
sistema todos aquellos datos operacionales necesarios, además de otras fuentes de
información que sea menester incorporar. Definida la estructura de la base de datos se
procederá a la carga de información y se crearán las agregaciones de datos para mejorar
el rendimiento del sistema en los procesos de consulta más habituales. Finalmente, se
incluirán en el sistema los procedimientos que permitan la actualización de
información, cuya periodicidad dependerá de las necesidades de cada usuario.
El proceso de implantación de un sistema Datawarehouse, puede adaptarse de forma gradual
o departamental creando soluciones específicas para cada área con el objetivo de
conseguir resultados operativos a corto plazo. Esta solución departamental se denomina
Datamart.
Conclusión
Un sistema Datawarehouse es una eficaz herramienta de organización y análisis de los
complejos volúmenes de información que las compañías generan, que posteriormente
permite el desarrollo de estrategias más efectivas y rentables. Pero la definición del
nuevo modelo de datos y el método de carga y mantenimiento de la información, requiere
un personal especializado que atienda las necesidades de cada empresa.
(Fuente: http://www.ideasa.net/datawarehouse.htm)
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Introducción a la Minería de datos
Cuando los analistas
empresariales utilizan el data warehouse para determinar lo que están haciendo sus
clientes, una importante pregunta cruza por su mente, ¿por qué lo hacen? Comprender la
conducta de los clientes o el comportamiento empresarial es fundamental para mejorar el
balance de la empresa y tener clientes complacidos. Los administradores y analistas
empresariales buscan respuestas para lograr objetivos como los siguientes:
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Localizar y
llegar a mejores clientes (clientes con un más alto potencial de rentabilidad), no sólo
a cualquier cliente nuevo. |
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Descubrir
nociones empresariales vitales que ayuden a controlar la participación en el mercado y
elevar las utilidades. |
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Comprender la
relación total con cada cliente para desarrollar las estrategias de precios adecuadas y
el mayoreo de productos correcto, con base no sólo en la intuición, sino en el uso real
del producto y la experiencia del cliente. |
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Discernir un
valor de por vida para el cliente. |
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Reducir los
gastos promocionales e incrementar al mismo tiempo la efectividad neta de las promociones
en general (analizar el comportamiento de compras y la respuesta a las promociones) |
Para lograr estos
objetivos, el data warehouse proporciona al gerente empresarial dos ingredientes
esenciales. El primero es una gran cantidad de datos sobre sus clientes, así como la
historia entre el cliente y la organización. El segundo, mucho más importante, es el
carácter único de estos datos - ninguno de los competidores los posee. La empresa tiene
su propio pajar de datos, esta mina de datos, y tiene el potencial de encontrar la aguja y
extraer las pepitas de revelaciones fundamentales en el comportamiento de sus clientes,
sus propios productos, e incluso sus proveedores. Para esta capacidad, la solución del
data warehouse debe incorporar la minería de datos a su plataforma de soporte de
decisiones.
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La
plataforma de soporte de decisiones |
La minería de datos
es una arma esencial en el arsenal del soporte de decisiones del analista.
La minería de datos
auxilia a los usuarios empresariales en el procesamiento de vastas reservas de datos para
descubrir "relaciones insospechadas", por ejemplo, entre productos y clientes o
patrones de compra de los clientes. La meta es descubrir "revelaciones estratégicas
competitivas" para controlar la participación en el mercado y las utilidades. Los
seres humanos tienen agudeza para percibir excepciones y anormalidades, pero no tienen la
potencia y la capacidad para inferir relaciones en grandes volúmenes de datos. Sin
embargo, una vez extraídas las relaciones y presentadas a los analistas empresariales,
éstos las examinan y seleccionan las más interesantes y útiles.
Los analistas
empresariales tienen un rango de necesidades.
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Metas
del soporte de decisiones |
La primera necesidad es
comprender qué está sucediendo en el negocio. La siguiente es por qué está sucediendo,
¿cuál es el comportamiento de clientes y mercados? La última necesidad es ¿qué puede
hacerse?, ¿cuáles acciones se pueden tomar? El valor de un análisis para los gerentes
es más alto cuando genera una recomendación factible. Comprender el comportamiento y los
pronósticos de clientes y mercados, y lo que puede hacerse, son retos para las técnicas
tradicionales de análisis. Las consultas, reportes y análisis multidimensional
tradicionales se concentran en lo que está sucediendo y, en menor medida, en el por qué.
La minería de datos se concentra en llenar la necesidad de descubrir el por qué, para
luego predecir y pronosticar las posibles acciones con cierto factor de confianza para
cada predicción.
(Fuente: Data Warehousing
- La integración de información para la mejor toma de decisiones, Autores: Harjinder S.
Gill y Prakash C. Rao, Editorial: Prentice Hall)
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Cómo enfocar
estratégicamente a la organización
- Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía.
- Sólo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia.
- El 60% de las organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia.
- El 85 % de los equipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temas
estratégicos.
Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la
estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. Desde su
aparición, en 1992, como una herramienta para medir el desempeño de las empresas, el
"balanced scorecard" ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada,
más allá de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
1. la financiera: la estrategia
de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2. la del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente.
3. la del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
4. la del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el
cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.
El Balanced Scorecard permitió a
los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes
actuales y futuros, sin desviar el interés del desempeño financiero. Trascendió su
concepción original como "sistema de control de gestión" para convertirse en
un nuevo proceso de gestión estratégica.
Este sistema de gestión sirvió como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de
cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia
en el centro de sus procesos de gestión. ¿Cómo? A partir de cinco principios básicos:
Principio Nº 1: Traducir la
estrategia en términos operativos
La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si
no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, construya su mapa
estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa
estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y
resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión
estratégica.
Principio Nº 2: Alinear la organización con la estrategia
La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente
diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A
menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera. Las organizaciones
enfocadas en la estrategia usan el "balanced scorecard" para romperla:
reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades
estratégicas.
Principio Nº 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados la
comprendan, estén alineados con ella y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el "balanced scorecard" se centra en la comunicación y la formación,
el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeño de la organización y el de los individuos.
Principio N° 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo
Para manejar la estrategia, el "balanced scorecard" exitoso usa el "proceso
de circuito doble o doble bucle", que integra la gestión táctica (presupuestos
financieros y revisiones mensuales) y la gestión de estrategia en un proceso uniforme y
continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a través de
sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestión; y, por último, prueba las
hipótesis estratégicas con la información obtenida del sistema de feedback, aprende de
los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
Principio Nº5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de
convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan
los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no
habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un
desempeño revolucionario.
En este "proyecto de cambio", el foco está en la movilización, en el impulso
para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organización necesita ese
cambio para que se "descongele". Una vez que la organización se moviliza, el
foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor
cultural a la organización. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de
gestión, un verdadero sistema de gestión estratégica.
(Fuente: Intermanagers.com)
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